Shopfloor Management - Ein Mittel zur kontinuierlichen Entwicklung von Kompetenzen im Produktionsumfeld

Zukünftige Unternehmen werden – auch durch den Einfluss moderner Informations- und Kommunikationstechnologie – völlig neue Herausforderungen meistern müssen. Kürzere Produktlebenszyklen sowie eine vom Kunden geforderte größere Anzahl von Produktvarianten sind nur zwei Beispiele. Hinzu kommen in Deutschland zusätzliche Anforderungen durch den demographischen Wandel. Aufgrund des Trends hin zur Wissensgesellschaft sind auch in der Produktion immer mehr Kompetenzen im systematischen Problemlösen sowie kontinuierliche Verbesserungsprozesse gefordert. Eine Kompetenzentwicklung von Mitarbeitern ist aber zeit- und kostenintensiv. Darüber hinaus ist es zumeist nicht möglich, Mitarbeiter aus der Produktion für Trainings freizustellen. An diesem Punkt setzt Shopfloor Management an und versucht auf Basis von Lean Production ein Konzept zu bieten, welches ein effizientes Design von Wertschöpfung gewährleistet.

Die Terminologie Shopfloor Management setzt sich aus den Begriffen Shopfloor (Werkstatt, Produktion) und Management (Führen, Kommunizieren, Steuern) zusammen und behandelt somit die Führung am Ort der Wertschöpfung. Obwohl Shopfloor Management nicht in den ersten Versionen des Toyota Production System erwähnt wurde, wird es allgemein mit den dort beschriebenen Methoden der Lean Production in Verbindung gebracht.

Lean Production versucht die Wertschöpfung effizienter zu gestalten und Kommunikationswege zu kürzen, um schnellere Informationsflüsse zu ermöglichen. Durch die reduzierte Hierarchietiefe müssen leitende Angestellte in der Produktion mehr Verantwortung übernehmen. Entsprechend steigt der Organisationsaufwand für diese Führungskräfte erheblich an, was dazu führt, dass sie weniger Zeit auf dem Shopfloor verbringen können. Aber selbst wenn Führungskräfte weniger Zeit in der Produktion verbringen, müssen sie ihre Mitarbeiter zumindest methodisch unterstützen. Folgerichtig ist eines der Ziele von Shopfloor Management die Entwicklung von Führungskräften zu Methoden-Coaches.

Neben Führungskräften müssen sich auch ausführende Mitarbeiter in der Produktion größeren Herausforderungen stellen. Neue Methoden wie z.B. Source Inspection – bei denen der Kunde vor Ort die Qualität der Produkte und des Qualitätsmanagement überprüft oder überprüfen lässt – verlangen diesen Mitarbeitern mehr Verantwortung und Eigeninitiative ab. Daneben ist es naheliegend, dass Mitarbeiter in der Produktion den besten Überblick über ihren eigenen Arbeitsbereich haben, weshalb sie gezielt dazu angeregt werden sollten, selbst KPIs (key performance indicator) zu entwickeln und zu bewerten. Ein weiteres Ziel von Shopfloor Management ist somit das vollständige Ausschöpfen der Potentiale von Mitarbeitern in der Produktion.

Ein großer Kritikpunkt an den Lean Prinzipien ist, dass sie meist nur für kurzfristige Verbesserung sorgen, aber nachhaltige Ergebnisse meist nicht messbar sind. Das dritte Ziel von Shopfloor Management ist es daher, die anderen Lean Prinzipien wie den Problemlösungs- und kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu unterstützen und langfristig in der Unternehmenskultur zu verankern.

Daneben ergibt sich als ein eher quantifizierbares Ziel von Shopfloor Management die Entwicklung und Verbesserung von operativen Kennzahlen oder KPIs. Beispielsweise hilft Shopfloor Management dabei die Effizienz, Qualität oder Verlässlichkeit der Auftragsabwicklung zu steigern.

Zusammengefasst verfolgt Shopfloor Management also die folgenden Ziele:

- Entwickeln von Führungskräften zu methodischen Coaches
- Vollständiges Ausschöpfen der Potentiale der Mitarbeiter in der Produktion
- Unterstützung der weiteren Lean Prinzipien
- Optimierung von KPIs

Diese Ziele werden durch verschiedene Bestandteile des Shopfloor Management erreicht. Aufgrund des bereits erwähnten zusätzlichen organisatorischen Aufwands des leitenden Personals, verbringen Manager heute immer weniger Zeit am Shopfloor, dem eigentlichen Ort der Wertschöpfung. Es ist aber wichtig, dass Führungskräfte in der Produktion wahrgenommen werden, damit sich Mitarbeiter ernstgenommen und wertgeschätzt fühlen. Eine Möglichkeit dies zu erreichen, sind Änderungen im Tagesablauf der Manager. So sollten Besprechungen, wenn möglich, nicht in abgeschlossenen Räumen, sondern in Form von Teamtreffen vor jeder Schicht in der Produktion durchgeführt werden. Somit haben die Führungskräfte nicht nur einen besseren Überblick über die tatsächlichen Abläufe in der Produktion, sie können den Mitarbeitern auch besser vermitteln, dass diese eine zentrale Ressource und Treiber für den Wandel in der Produktion darstellen. Dass sich die Mitarbeiter ernstgenommen fühlen, ist eine wichtige Voraussetzung, damit sie sich engagiert neuer Verantwortung stellen. Um das Potential der Mitarbeiter am Shopfloor auszuschöpfen, sollten ihnen sukzessive Entscheidungsrechte von den Vorgesetzten weitergegeben werden. Dadurch werden die Mitarbeiter befähigt, in weiteren Feldern Kompetenzen aufzubauen und somit flexibler zu agieren. Für ein Gelingen muss die Führungskraft dem Mitarbeiter jedoch durchgehend als Methoden-Coach zur Seite stehen.

Damit eine strukturierte Entwicklung der Methodenkompetenz ermöglicht wird und die Erfolge messbar werden, ist die Erhebung und die Auswertung von KPIs unumgänglich. Diese sollten so nah wie möglich an ihrem Einflussort erhoben und visualisiert werden. Wie bereits beschrieben, haben die Mitarbeiter in der Produktion über ihren eigenen Tätigkeitsbereich die beste Übersicht. Sie sollten daher die Fähigkeit besitzen selbstständig wichtige KPIs zu entwickeln und zu erheben.

Shopfloor Management bedeutet aber auch eine Reorganisation des Arbeitsumfelds. Durch die transparente Einführung der KPIs wird die Organisation der Produktionsmitarbeiter in sogenannten „mini factories“ ermöglicht. Diese stellen kleine autonome Teams innerhalb der Fertigung dar. Die Identifikation dieser kleinen Gruppen mit bestimmten Arbeitsaufgaben steigert darüber hinaus die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter.

Durch die Visualisierung der KPIs mithilfe von Shopfloor Boards und durch tägliche Besprechungen der „mini factories“ können schlussendlich andere Lean Production Methoden und Prozesse unterstützt werden. Insbesondere trifft dies auf den kontinuierlichen Verbesserungs- sowie den Problemlösungsprozess zu.

Sind die Grundvoraussetzungen in der Organisation geschaffen, muss der Fokus auf die Kompetenzentwicklung der einzelnen Mitarbeiter gelegt werden. Damit Kompetenzen entwickelt werden können, muss man realen Problemen begegnen ohne die Lösung bereits zu kennen. Dies bedeutet, dass die Mitarbeiter in der Produktion unabhängig, selbstorganisiert und kreativ handeln sollten. Damit diese Kompetenzen entwickelt werden können, bieten sich Modelle wie „training workshops“, „training center“, oder „practice firms“ an. Dabei sollten folgende Fragen betrachtet werden:

- Welcher Mitarbeiter soll welche Fähigkeiten erlernen?
- Wie werden die Mitarbeiter mit spezifischen Problemen konfrontiert, um die Kompetenzentwicklung zu  unterstützen?
- Wie wird diese Kompetenzentwicklung in die täglichen Routinen integriert?

Shopfloor Management vergleicht kontinuierlich den aktuellen Stand in der Produktion und gleicht ihn mit den Zielvorgaben aus den KPIs ab. Dadurch können die einzelnen Teams vor Ort Abweichungen erkennen und Gegenmaßnahmen entsprechend einleiten. Die Effektivität dieser Maßnahmen wird mit strukturierten Besprechungen analysiert und führt zu einem verbesserten Zielzustand. Somit unterstützt Shopfloor Management die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter anhand alltäglicher Prozesse. Shopfloor Management allein genügt hierfür jedoch noch nicht und muss um einen Problemlösungszyklus erweitert werden. Ein solcher Zyklus beschreibt den Prozess von der Feststellung zur Vorbeugung von Problemen. Für den reibungslosen Ablauf eines solchen Problemlösungszyklus muss jedoch eine detaillierte Beschreibung für Standardaufgaben sowie Eskalationsprozesse etabliert sein. Eskalationsprozesse stellen sicher, dass jeder innerhalb der Hierarchie weiß, wann Probleme selbst gelöst werden sollen und wann diese an die nächsthöhere Ebene weitergeleitet werden müssen. Das bedeutet, dass mit steigender Komplexität des Problems die Verantwortung nach oben weitergereicht wird. Damit wird gewährleistet, dass sehr komplexe Probleme nicht in den unteren Ebenen hängen bleiben und Mitarbeiter frustrieren, respektive die Entwicklung von Kompetenzen ineffizient machen.

Bis heute werden alltägliche Probleme in den meisten Betrieben durch Erfahrung und das Handeln von Vorgesetzten adressiert. Systematische Problemlösungsprozesse sind meist nicht anzutreffen. Dadurch werden Kompetenzen zufällig und unberechenbar entwickelt. Für zukünftige Herausforderungen ist eine kontinuierliche und systematische Kompetenzentwicklung jedoch von überragender Bedeutung. An diesem Punkt bietet sich Shopfloor Management als ein Instrument an, mit dem ein nachhaltiger und langfristiger Unternehmenserfolg sichergestellt werden kann.

Die Berater von Junior Comtec haben bereits in verschiedenen Projekten mittelständische Unternehmen bei der Umsetzung von Lean Production Prinzipien unterstützt. Insbesondere bei der Entwicklung von KPIs in der Produktionsplanung eines Automotive Unternehmens konnten Optimierungspotentiale mit kreativen Ansätzen aufgedeckt werden.

 

Fabian Köpf studiert Wirtschaftsingenieurwesen mit Fachrichtung Maschinenbau (M. Sc.) an der TU Darmstadt. Er konnte bereits in verschiedenen Unternehmen Projekterfahrung sammeln. In seinem letzten Projekt analysierte er die Integration eines CRM-Systems auf Prozess- sowie auf Kommunikationsebene bei einem mittelständischen Unternehmen.


Zurück